Strategie

Traditionell ein Kernbereich der Managementberatung, haben sich die Anforderungen and die Entwicklung von Strategieempfehlungen in den letzten Jahren grundlegend gewandelt. Die Zeiten des „Grünen Tisch“-Denkens sind vorbei, der Berater muss zunehmend die Rolle als kritischer Sparringspartner des Unternehmens auf fachlicher und umsetzungsbezogener Augenhöhe einnehmen, ohne den strategischen Blick für das Ganze zu verlieren. Vier Trends haben sich hier niedergeschlagen:

1. Die zunehmende Notwendigkeit, bereits bei der Strategieentwicklung die Implikationen für die Umsetzung zu berücksichtigen, statt erst im Anschluss an die Strategieentwicklung die Umsetzung in einem separaten Schritt zu planen. Dies rührt insbesondere daher, dass zunehmend die Abhängigkeit vor allem von IT-Umsetzungsbarrieren und der Motivation der Mitarbeiter für die neue Richtung entscheidend ist

2. Die zunehmende Relevanz von tiefem Fach-Know-how in der Entwicklung von Strategien. Neben dem Verständnis der Branche, des Wettbewerbs und der Märkte erstrecken sich die Anforderungen zunehmend auch auf Details zu Produktspezifika, Kanälen, Prozessen und regulatorische Restriktionen

3. Die verstärkte Notwendigkeit, Strategien nicht mehr in den generischen Kategorien von Preisführerschaft, Qualitätsdifferenzierung oder ähnlichem zu definieren, sondern die dedizierten Stärken des Unternehmens herauszuarbeiten und als Differenziator zu entwickeln sowie gleichzeitig die Schwächen soweit zu eliminieren, dass die Stärken sich im Markt entfalten können. Eine Ausarbeitung etwa nach Produktkategorien, Kanälen und Regionen ist unabdingbar geworden

4. Der Zwang, Strategien so zu entwickeln, dass Optionen geschaffen werden, um auf Marktveränderungen zu reagieren, ohne die differenzierenden Merkmale durch eine unklare Positionierung zu verlieren